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Strategy あしたを描く知恵

戦略はあらゆる施策の骨組みです。
戦いを略すること、不利な戦いを避けること、しないことを決めることも戦略なのかもしれません。

あしたを描く知恵

ストラテジーは、あしたを描く知恵だと私たちは考えています。ストラテジーは客観的なものというよりも主観的なものかもしれません。なぜならば、将来を予測する精度を求めるよりも、望ましい将来を描く方がよりよい成果を得ることがあるからです。そこには当事者の思想と決断が求められます。

ストラテジーの語源はギリシア語の「指揮者」という言葉にあるそうです。大局的な視点で人や物事を動かす考え方や指針という意味があるのでしょう。ビジネスでも、それぞれの現場では可能な限りの努力をしていても、それらが上手くかみ合わなかったり全体としての成果が十分に発揮されない場合があるかもしれまません。

すべきこと・できること・したいこと

ブランド戦略を支援させていただくとき、私たちはしばしば「すべきこと・できること・したいこと」という3つの観点から当事者の方々とそのブランドのあしたを議論します。

「すべきこと」は時代や市場からの要求です。企業はこれらの要求に応えていくことを求められますが、要求に応える視点しかなければ他社と同じような判断しかできません。「できること」は自社の資産を活かせる可能性です。自社の強みを強化することは大切ですが、ニーズと乖離してしまうリスクもあります。「したいこと」は経営者や従業員の情熱です。情熱は思いもよらない価値を創造したり壁を乗り越える力となりますが、情熱だけではどうしようもない場合もあります。

私たちは、すべきこと・できること・したいことを冷静に、しかし前向きに洗い出すことがブランドのあしたにつながると考えています。現実には全てが完全な状態で揃っているケースばかりではありません。どれかの要素が十分ではないように感じられることがあるかもしれません。しかし、見方を変えたり議論を尽くせば必ず道が見えてくると私たちは考えています。当事者では当たり前すぎて気付かなかったことが、第三者の目から見れば素晴らしい財産が見えてくることもあります。

理念・領域・方針

ブランド戦略は頻繁に変更すべきものではありませんが、流通や情報の伝達経路が変わったとき、新しい強敵が現れたり競争相手が戦略を変更したとき、市場のニーズが変わったとき、ブランド戦略を見直す必要があるでしょう。事業を始めるとき、企業形態が変わったとき、ブランド戦略はその後の収益を大きく左右するでしょう。

ストラテジーは、国家戦略であれブランド戦略であれ「理念・領域・方針」などの3つの階層から形成されることが多いようです。「理念」はその企業や商品が存在する理由です。企業理念、ビジョン、製品の場合には商品コンセプトなどという言葉が該当するでしょう。理念が示されないと社内外からの賛同や求心性を得ることは難しいかもしれません。「領域」はその企業や商品が力を注ぐ領域です。事業領域、ラインナップという言葉が該当するでしょう。領域が示されないと資源の分散が発生しかねないかもしれません。むやみに事業領域を拡大したり商品のライン拡張(エクステンション)を図ることには慎重を期すべきだという議論の論拠はここにあると考えられます。「方針」は文字通り、従業員の行動や商品のイメージや仕様の指針です。方針が示されないと様々な事業活動における一貫性が保たれないかもしれません。

テニスのウィンブルドン選手権は、他のテニス大会を圧倒するブランド価値があると言われます。ウィンブルドンは今や世界規模の巨大なビジネスです。ウィンブルドンには、時代に逆行しているようなほかのテニス大会とは全く違う「方針」があります。選手が着用する服装は白と決められ、男子・女子は、MEN・WOMENではなくLadies・Gentlemenと呼ばれます。それだけではなく、コートサイドにはスポンサーなどの広告は一切掲示されません。芝生のコートは大会期間たった2週間のためだけに1年かけて整備がなされます。一見、時代と逆行し経済合理性さえもなさそうなこれらの「方針」がウィンブルドンの圧倒的なブランド価値と経済価値を生んでいるとも考えられます。明快な理念・領域・方針が重なり合って強いブランド価値を築き得たケースだと言えるかもしれません。

フォーメーション

ブランド・フォーメーションは、ブランド戦略を展開していく際の重要な観点です。ブランド・フォーメーションはワンブランド戦略、アンブレラ戦略、マルチブランド戦略の3つに大別されます。

ワンブランド戦略は1つのブランドに集中しそのブランドの知名度・信用力を活用し多様な事業を展開する戦略。アンブレラ(傘がけ)戦略は、エンドースブランド(企業ブランドやファミリーブランド)の信用力と、ドライバーブランド(商品やカテゴリー)の市場対応力との組み合わせによる相乗効果を狙う戦略。マルチブランド戦略は細分化した市場ごとに最適化された個別のブランドを投入し、ブランドごとの訴求力の最大化を図る戦略です。

各フォーメーションにはそれぞれメリット・デメリットがあります。同じ産業だからといって同じフォーメーションを取ることが成功につながるとは限りません。サッカーのフォーメーション同様に、競争相手や市場特性、企業体力やリソース、ブランド育成の投資効率を基準にフォーメーションのあり方を慎重に判断することが求められます。

理論・ベンチマーキング・検証工程

私たちは、ストラテジーの立案や見直しの過程において「理論・ベンチマーキング・検証工程」という当たり前の作業を大切にしています。理論は万能ではありませんが意思決定を助けてくれます。ベンチマーキングは具体的な施策に落とし込むヒントを与えてくれます。検証工程は思いこみを解消し意思決定の精度を高めます。

様々な理論をブランド戦略に応用することができます。単純ですが2・8の法則はいつも説得力があります。ランチェスター理論はブランド戦略においても活用できるでしょう。強者・弱者のそれぞれの戦略オプション、クープマンの市場目標値によるシェア基準や射程距離基準、ナンバーワンのためのセグメンテーションなども同様です。

ベンチマーキングは同業や他産業での成功事例を研究し自社に応用できる成功の道筋や手法を見つける作業です。コンサルタントのよき着眼点やセンスがないと単なる参照情報に留まることもありますが、新しい可能性を導入したり具体的な方法論につなげることができます。

検証工程は抽象度が高まるほどその難易度が増しますが意思決定の精度を高めるには不可欠です。そして、課題に応じた最適な手法を選び実行していく必要があります。PDCAという言葉があるように検証工程を継続させることもブランド戦略には求められます。

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